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2025年7月，一項財稅政策在豪華車市場激起千層浪。根據(jù)財政部、稅務(wù)總局聯(lián)合公告，超豪華小汽車消費稅起征點自7月20日起從130萬元下調(diào)至90萬元（均不含增值稅）。新規(guī)顯著擴大了征稅車型范圍，并首次將純電動、燃料電池等新能源車型納入其中。
政策落地前夕，市場聞風而動，部分保時捷、寶馬經(jīng)銷商為搶在時間窗口關(guān)閉前完成交易，甚至延長營業(yè)至深夜。政策生效后，各豪華品牌迅速反應(yīng)：梅賽德斯-奔馳經(jīng)銷商則推出“稅改價不改”活動，承諾對8月31日前購買邁巴赫S級、GLS SUV等指定車型的客戶承擔消費稅……諸如此類看似積極的應(yīng)對，表面上看是各品牌應(yīng)對稅費調(diào)整的權(quán)宜之計，實際上折射出的是整個豪華陣營在銷量持續(xù)承壓背景下的深層焦慮。
近年來，無論是保時捷、瑪莎拉蒂等超豪華品牌，還是以BBA為主的豪華品牌，市場格局都已發(fā)生巨變。數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年，傳統(tǒng)豪華品牌在華銷量遭遇10%至20%的同比下滑，凈利潤也大幅縮水，其中梅賽德斯-奔馳凈利潤同比下滑高達55.8%。
超豪華領(lǐng)域同樣寒意逼人：保時捷進口中國銷量同比下滑26.1%，賓利、勞斯萊斯、瑪莎拉蒂等品牌在華銷量普遍面臨超20%的跌幅。曾經(jīng)風光無限的豪華品牌正集體經(jīng)歷嚴峻挑戰(zhàn)。
銷量崩塌與模式失效
現(xiàn)如今，電動化浪潮以不可阻擋之勢重塑行業(yè)格局，傳統(tǒng)豪華品牌的市場根基遭遇猛烈沖擊，這場結(jié)構(gòu)性變革已無可回避地傳導至渠道的每一個環(huán)節(jié)，處于市場終端的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，更是首當其沖地承受著銷量斷崖、成本升高與盈利模式失效的轉(zhuǎn)型陣痛。
為挽救市場份額，豪華品牌掀起了史無前例的價格戰(zhàn)，終端市場一度出現(xiàn)“五折馬、六折豹、七折虎”的現(xiàn)象。具體來看，寶馬5系部分車型優(yōu)惠超15萬元，落地價探至30萬元區(qū)間；奔馳C級終端降價幅度超過40%。保時捷旗下卡宴、帕拉梅拉等車型最大折扣力度甚至達到七折。然而，大幅讓利并未阻止市場份額的流失——傳統(tǒng)豪華品牌在豪華車市場的占比已從2020年的90%以上，急劇萎縮至2024年的44%。
銷量持續(xù)萎縮直接引發(fā)渠道劇烈收縮，這兩年來，豪華品牌經(jīng)銷商關(guān)店、退網(wǎng)事件頻發(fā)。去年，寶馬全球首家5S店宣告停業(yè)，天津最大奧迪4S店突然關(guān)閉。今年年初，保時捷表示正在精簡中國銷售網(wǎng)絡(luò)，對經(jīng)營能力不足的門店及時關(guān)閉，計劃到2027年前將經(jīng)銷商數(shù)量壓縮至約100家。梅賽德斯-奔馳也計劃于2025年關(guān)閉超過100家低效傳統(tǒng)4S店，同時嘗試新能源直銷模式。
關(guān)店潮不僅限于單一品牌，豪華品牌大型經(jīng)銷商集團也紛紛收縮戰(zhàn)線。永達汽車已于去年關(guān)停了18家4S店和4家展廳，其中多數(shù)涉及中高端燃油車品牌；利星行于3月關(guān)閉了北京、上海、杭州等多個區(qū)域的部分奔馳4S店；截至今年7月，廣匯汽車被廠家取消授權(quán)的門店已有287家，占2024年初735家網(wǎng)點總數(shù)約39%。
經(jīng)銷商的經(jīng)營困境與其高昂的渠道成本結(jié)構(gòu)密切相關(guān)，一般而言，豪華品牌4S店的成本主要由四部分構(gòu)成：動輒數(shù)千萬甚至上億元現(xiàn)車庫存占用的巨額資金、高昂的建店投入、日常運營開支以及獲客營銷費用。其中車輛庫存作為最直觀的成本項，往往成為壓垮經(jīng)銷商的“最后一根稻草”。
在收入端，傳統(tǒng)4S店盈利模式包含新車銷售、維修保養(yǎng)、金融返點和廠家返利四大支柱。然而當前環(huán)境下，這四大支柱正在遭遇沖擊。
首先，豪華品牌銷量下降直接導致經(jīng)銷商營收的大幅下降，銷量目標難以達成使得廠家返利也成為空中樓閣，而且新車銷售普遍出現(xiàn)價格倒掛現(xiàn)象，據(jù)悉，2024年超過80%豪華品牌經(jīng)銷商面臨新車價格倒掛問題。
其次，新能源汽車加速替代燃油車導致豪華品牌經(jīng)銷商售后業(yè)務(wù)大幅縮水，據(jù)相關(guān)行業(yè)報告，4S店提供的售后服務(wù)盈利占比最高可達50%，而新能源車的售后維修服務(wù)相對簡單，保養(yǎng)需求也不如傳統(tǒng)豪華燃油車，經(jīng)銷商在此之上的創(chuàng)收空間有限。
更嚴峻的是資金鏈危機，經(jīng)銷商通常通過“主機廠-銀行-經(jīng)銷商”三方融資協(xié)議采購車輛。銀行提供預付款融資，主機廠發(fā)車后合格證質(zhì)押于銀行，車輛售出后經(jīng)銷商還款贖證。但在市場持續(xù)低迷狀態(tài)下，車輛周轉(zhuǎn)速度放緩，部分經(jīng)銷商被迫通過民間借貸償還銀行融資，導致資金成本飆升，最終可能會引發(fā)資金鏈斷裂危機。
另外，資本市場對傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道的價值評估也趨于悲觀，隨著豪華品牌電動化轉(zhuǎn)型滯后，以及新勢力直銷模式的沖擊，投資者開始質(zhì)疑重資產(chǎn)4S網(wǎng)絡(luò)的長遠盈利能力。
在多重壓力下，傳統(tǒng)經(jīng)銷盈利模式正在喪失可持續(xù)性，上市經(jīng)銷商集團的財報數(shù)據(jù)就已經(jīng)清晰展現(xiàn)了行業(yè)困境：在10家主要上市汽車經(jīng)銷商中，2024年有8家業(yè)績下滑，9家毛利率下跌，5家由盈轉(zhuǎn)虧?！斑M銷倒掛、虧本賣車”成為普遍現(xiàn)象，尤以豪華品牌為甚。
在電動化與智能化重塑汽車行業(yè)的時代洪流中，豪華車經(jīng)銷商正站在轉(zhuǎn)型的十字路口，渠道變革與模式重構(gòu)對其來說已經(jīng)成為不可逃避的命題。
豪華車經(jīng)銷商集體倒向新勢力
四年前，傳統(tǒng)豪華燃油車還占據(jù)有90%市場份額，而現(xiàn)如今已被新能源陣營反超。2024年，新能源豪華車銷量飆升至288萬輛，四年間漲超12倍，首次占據(jù)半壁江山。這場變革不僅體現(xiàn)在銷量榜單上，還體現(xiàn)在銷售渠道的變革上。曾經(jīng)依附于BBA等豪華品牌“躺著賺錢”的豪華車經(jīng)銷商們正在掀起一場集體轉(zhuǎn)型浪潮，紛紛終止了旗下部分BBA等傳統(tǒng)豪華品牌的經(jīng)銷授權(quán)，開始轉(zhuǎn)投問界、蔚小理等國產(chǎn)新能源品牌，中升集團、永達汽車等大型經(jīng)銷商集團便就是其中的典型代表。
據(jù)悉，中升集團已于去年拿下了近50家華為智選車業(yè)務(wù)相關(guān)授權(quán)，另外，中升還計劃分兩批將旗下48家豪華車品牌4S店變更為40家AITO用戶中心和8家鴻蒙智行用戶中心。永達集團則表示到2025年，華為鴻蒙智行門店將增加至約40至50家。類似場景在全國蔓延：原寶馬全球首家5S店被比亞迪經(jīng)銷商北方華鵬集團承接，轉(zhuǎn)型經(jīng)營騰勢與方程豹；恒信汽車、建發(fā)集團等也在加速布局騰勢展廳。據(jù)不完全統(tǒng)計，截至2024年末，超過40家曾經(jīng)營BBA、保時捷、瑪莎拉蒂等豪華品牌的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)投至蔚來陣營。
在這種轉(zhuǎn)向的背后，實際上是日趨嚴重的財務(wù)危機，某經(jīng)營奔馳品牌的門店透露，其2000平方米展廳年虧損嚴重，每售出一臺奔馳車平均虧損約2萬元，前期投入的2億元資金面臨沉沒風險，稱“不轉(zhuǎn)型就只能等死”。相較之下，轉(zhuǎn)投到新能源品牌后卻迎來盈利轉(zhuǎn)機。以長沙某奔馳4S店為例，該門店占地2000多平方米，曾經(jīng)經(jīng)營奔馳品牌長達一年都未實現(xiàn)盈利，每賣出一臺奔馳車平均虧損2萬元，轉(zhuǎn)投問界后，其單車綜合毛利提升至約1.3萬元。
豪華品牌經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的核心價值在于對商業(yè)邏輯的根本性改變。與傳統(tǒng)燃油車時代不同，新勢力品牌采用“售前端輕資產(chǎn)運營，售后端授權(quán)重運營”的模式，在這種模式下，經(jīng)銷商不再需要承擔庫存壓力。簡而言之，企業(yè)承擔線上營銷工作，經(jīng)銷商負責線下維保，各司其職，這打破了曾經(jīng)燃油車時代企業(yè)向經(jīng)銷商壓貨的弊病。以問界與中升集團的合作為例，經(jīng)銷商每售出一輛車可獲得約4.5%的固定返傭，單車收益大概為1000元。
這種模式顛覆了傳統(tǒng)4S店的資金困境，過去經(jīng)銷商需墊資數(shù)千萬甚至上億元采購庫存車輛，通過三方融資協(xié)議周轉(zhuǎn)資金。一旦銷售遇阻，極易引發(fā)資金鏈危機，尤其是對于單車價格較高的豪華品牌經(jīng)銷商來說，其資金壓力之大可想而知。而在國產(chǎn)新豪華品牌的新模式下，企業(yè)可以通過數(shù)字化直營掌控前端銷售，經(jīng)銷商則專注交付與售后服務(wù)，形成更可持續(xù)的分工體系。
豪華品牌經(jīng)銷商的這場變革遠非簡單的品牌切換，而是對汽車銷售整個體系進行結(jié)構(gòu)性的調(diào)整，在電動化浪潮下，曾經(jīng)牢不可破的廠商-經(jīng)銷商關(guān)系正在被重構(gòu)。
豪華經(jīng)銷商的渠道“瘦身”
面對自身銷量和利潤的持續(xù)下行，以及經(jīng)銷商伙伴集體轉(zhuǎn)投新豪華品牌的困境，傳統(tǒng)豪華品牌也正在積極調(diào)整其渠道策略，試圖為其殘存的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造更好的生存環(huán)境。調(diào)整的核心在于推動銷售體系向輕量化、服務(wù)化方向轉(zhuǎn)型。
去年，BBA等豪華品牌已經(jīng)集體調(diào)整了對經(jīng)銷商的考核機制，不僅下調(diào)年度銷售目標，還大幅增加補貼力度并放寬考核標準。為緩解經(jīng)銷商因價格倒掛導致的持續(xù)失血，寶馬于當年7月率先宣布退出價格戰(zhàn)，奔馳與奧迪隨即跟進。豪華品牌主機廠不再一味追求銷量規(guī)模，而是轉(zhuǎn)向維護渠道健康，傳統(tǒng)豪華品牌開始訴諸于渠道形態(tài)的實質(zhì)變革，紛紛轉(zhuǎn)向更靈活、成本更低的小型展廳、衛(wèi)星店等渠道形態(tài)。
奔馳于2025年初宣布了在華最新渠道戰(zhàn)略，奔馳的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)將從“規(guī)模擴張期”轉(zhuǎn)為“質(zhì)效提升期”，主要是為了精簡規(guī)模，給經(jīng)銷商減負。林肯汽車則推出“星火燎原”計劃，將單店面積壓縮80%至約800平方米，投資門檻降至150萬元，運營團隊精簡至10人左右。在這種模式下，林肯單店總投入得以控制在100萬-200萬元區(qū)間，僅為傳統(tǒng)4S店投資的十分之一。
輕量化模式同步伴隨著運營機制的創(chuàng)新，林肯為加盟商提供“前6個月零庫存壓力”政策，搭建了數(shù)字化營銷中臺，并提供專項培訓和區(qū)域獨家保護權(quán)益。據(jù)林肯中國總裁賈鳴鏑透露，該計劃已助力林肯經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)恢復至105家，且實現(xiàn)了80%盈利。這些實踐表明，合理控制規(guī)模與成本結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)豪華渠道仍具備生存韌性。
渠道轉(zhuǎn)型的另一維度是業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移，林肯通過“星火燎原”計劃，拓展下沉市場，將其“小而精”店面延伸至阜陽、紹興、鄂爾多斯等三四線城市，進一步擴大其覆蓋版圖。
服務(wù)化轉(zhuǎn)型還體現(xiàn)在體驗升級，多家品牌引入透明車間系統(tǒng)，客戶可通過掃碼實時觀看車輛保養(yǎng)過程。這種服務(wù)可視化不僅提升了信任度，還強化了售后業(yè)務(wù)作為盈利支柱的定位。面對電動化浪潮帶來的傳統(tǒng)豪華品牌售后保養(yǎng)業(yè)務(wù)萎縮的狀況，豪華品牌正通過深化服務(wù)內(nèi)涵來重塑其競爭力。
這場渠道變革的本質(zhì)，實際上是豪華車價值鏈的重新分配，當新車銷售難以支撐龐大渠道體系的時候，主機廠與經(jīng)銷商則共同探索更加靈活的輕量化運營以及更專注于服務(wù)本質(zhì)的渠道模式，在電動化顛覆行業(yè)規(guī)則的時代，這或許將成為傳統(tǒng)豪華品牌重新立起來的支點。（Maggie）
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